La gestion des performances devrait être au cœur des processus de gestion des ressources humaines de toute entreprise, à plus forte raison dans un climat de récession, lorsque les employés se sentent menacés et que les talents doivent être renforcés. La création et l application d un programme complet et homogène de gestion des performances permettent aux départements des ressources humaines d aligner les responsables de secteur et les employés sur les objectifs de l entreprise. Le point de départ d un tel programme devrait consister en une évaluation de chaque employé. Or, pour nombre d entreprises, les évaluations sont devenues une corvée administrative, plutôt qu un moyen de fournir une valeur ajoutée tangible aux employés et à toute l entreprise.

De nombreux responsables se contentent de cocher des cases, plutôt que de prendre le temps de rencontrer les employés en tête-à-tête pour améliorer et piloter les performances. On n est donc pas surpris d apprendre que près d un employé sur trois considère l évaluation annuelle comme une perte de temps, et non comme un moment clé de leur évolution de carrière. Un processus de gestion des performances mal géré peut être la cause d un désengagement des employés les plus talentueux, voire de leur départ. L absence d opportunités d évolution ou de promotions internes se traduit invariablement par un mécontentement de la main-d’œuvre, des taux élevés d absentéisme, une démoralisation et une baisse de productivité. Les employés quittent plus souvent leur emploi parce qu ils ne distinguent aucune perspective d évolution de carrière que pour des raisons purement financières.
Du point de vue du département des ressources humaines, le processus d évaluation peut engendrer un raz de marée d e-mails et de formulaires imprimés, ainsi qu un chassé-croisé de responsables de secteur entre plusieurs départements, lesquels peuvent être relativement déstructurés. Dans un environnement non informatisé, la création, la diffusion et le traitement des évaluations et des revues représentent une somme d heures considérable, souvent perdue en administration, paperasserie et coordination. Résultat : plutôt que de surveiller la qualité des évaluations et d identifier les lacunes en formations au sein de l entreprise, la majorité du temps des directeurs des ressources humaines est consacré à recueillir des retours d informations, compiler des formulaires et veiller au respect des délais. Tout cela peut entraîner les départements des ressources humaines dans un cercle vicieux.
Une autre critique faite aux évaluations est qu elles ressemblent parfois à une corvée de gestion, les responsables se contentant de relancer machinalement le processus chaque année. L une des principales raisons à cela réside dans le manque de préparation et de formation des entreprises, qui délèguent souvent les évaluations à des responsables de secteur n ayant que peu d expérience en matière de ressources humaines, voire aucune, et qui sont souvent mal préparés à accomplir cette tâche.

Gestion des technologies et des performances
Grâce aux technologies, les entreprises ont maintenant accès à des outils qui leur permettent d appréhender le processus d évaluation de manière plus proactive. Les logiciels de gestion des performances peuvent considérablement réduire le temps passé à collecter des formulaires imprimés, car les rappels automatisés, les rapports d état et l escalade des processus contribuent à améliorer l efficacité des tâches exécutées, ainsi que leur alignement sur les objectifs de l entreprise.
Les logiciels de gestion des performances peuvent procurer aux entreprises une visibilité sur l alignement des performances et objectifs des employés tout au long de l année, ce qui devrait constituer la clef de voûte de la stratégie globale de gestion des talents de toute entreprise. La conservation des évaluations et des revues de performances des employés dans un seul référentiel central accessible par tous les responsables de l entreprise peut s avérer cruciale pour assurer la continuité de la gestion, notamment dans des périodes de grands changements organisationnels.
En supprimant les tâches administratives associées à leur programme d évaluation et en améliorant leur visibilité du processus, les équipes de gestion des ressources humaines peuvent consacrer beaucoup plus de temps au soutien des responsables, notamment en veillant à ce que les revues soient réalisées et en analysant leurs résultats. Côté participants, le processus prend moins de temps, ce qui contribue à améliorer la productivité, ainsi que le ressenti des stratégies d évaluation et de développement de l entreprise.

Renforcement de l engagement des employés

Bien que les évaluations soient généralement un événement semestriel ou annuel, les retours d informations ne doivent pas se limiter à des sessions de revue formelle. Les retours d informations des employés devraient plutôt être continus. Une gestion régulière et cohérente des performances peut constituer un puissant outil d engagement des employés. Elle crée une opportunité pour les responsables et les employés de passer en revue les performances, d échanger des retours d informations positifs et négatifs, d identifier des objectifs et d établir des plans d évolution.

Le suivi des évaluations est essentiel. Trop souvent, ce suivi est négligé, ce qui ne fait qu ajouter à la frustration des employés et diminue l importance de l ensemble du système d évaluation. Si une entreprise fixe des objectifs, il est impératif qu elle les réévalue en permanence. Les entreprises qui négligent le développement de leurs employés encourent le risque de perdre leur réservoir de talents et de compromettre leur réussite commerciale. À terme, un mauvais processus d évaluation peut faire perdre de l argent à l entreprise. Des outils sont maintenant disponibles pour rendre le système d évaluation beaucoup plus bénéfique pour toutes les parties concernées. Il incombe aux entreprises de soumettre les processus qu elles ont mis en place à un examen approfondi afin de déterminer s ils contribuent réellement à la réalisation de leurs objectifs globaux en termes de gestion des performances et des talents.



propos recueillis par
Marc Jacob